华商网、陕西盐业协会、神木高新:北元化工:三项制度改革让企业“血液”活起来
时间:2020-07-16点击量:419 单位:党群工作部 作者:李建军 文章字符数: 2026 分享到:

改革只有进行时,没有完成时。改革是企业实现高质量发展的“金钥匙”。

近几年,北元化工大刀阔斧全面深化改革,打造安全文化、安全标准化、过程安全管理“三位一体”独具北元特色的安全生产管控体系,推广安全管理“十条”经验,全面推行低成本战略,深化对标管理,构建党务、行政、技术序列“三位一体”的管理机制……取得了实实在在的成效。

进入2020年,面对新冠肺炎疫情冲击、市场萎缩、经营形势严峻等诸多压力,北元化工在危机中育新机,于变局中开新局,在“改”中寻突破,在“变”中谋发展,持续推进“三项制度”改革,加大放权授权力度,激发管理活力,挖掘员工潜力,推动企业高质量发展。

实施岗位动态管理,实现管理人员“能上能下”

人,是改革中的关键因素。改革,首先要从管理人员改起。该公司持续深化人员配置方式,建立公平、公正、公开的人员配置模式,通过实施管理人员任期制、职业经理人制度、管理人员动态考评、创新管理人员选聘机制等措施,进一步优化人员配置。

持续深化三项制度改革,该公司明确年度24项重点任务,重点在所属单位热电分公司推行扁平化管理改革,取消了分厂管理层级,精简合并科室,由科室直接管控到班组,班组长、机关管理人员全面竞争上岗,有效解决了机构庞杂、冗员多、组织机构运转效率低下、活力不足等问题,实现减员27人,提高了管理效能。

今年5月份,在热电分公司组织的公开竞聘中,一批来自生产一线的优秀人才通过竞聘分别走上了党务、行政、技术岗位。“此次公开竞聘,给一线员工快速成长搭建了平台,让我们年轻人看到了新的希望、有了新的奔头,在新的岗位上,我一定更加努力工作。”走上技术员岗位的90后樊智辉说道。

持续推进竞聘上岗,企业用人导向从“相马”向“赛马”转变,员工晋升心态从“熬资历”向“亮成绩”转变,那些想干事、会干事、干成事的员工有了施展才华的舞台。

此外,该公司累计降免职中层管理人员4人,科厂级管理人员15人,基层管理人员56人。实现了管理干部的竞争上岗、有序退出、优胜劣汰。

该公司党委书记、董事长刘国强表示,推动三项制度改革,主要是解决企业管理人员存在的能力不足而“不能为”、动力不足而“不想为”、担当不足而“不敢为”现象,释放了员工队伍活力,为企业注入了“新鲜血液”。

深化劳动用工改革,实现员工“能进能出”

改革就是动真碰硬,啃的都是硬骨头,要解决长期想解决而没有解决的难题。一些少数员工认为,进入了公司就等于有了“铁饭碗”,工作中不上进,效率低下,给企业带来了极大的负面效应。

该公司通过对标行业先进标杆,以岗位分析为基础,以“标准劳动效率”为核心,科学设置工作岗位,合理确定劳动定员,建立了以岗位管理为基础的市场化用工机制,严控用工总量、调整用工结构,打破人员“只进不出、好进难出”的格局,实现员工能进能出、双向选择。

规范劳动合同管理,今年4月份,该公司对严重违反企业管理制度、连续两年考评不合格的5名员工,依法解除了劳动合同,完善了员工退出机制。

对于企业紧缺的高端人才,该公司放开用人机制的束缚,采用市场化方式引进人才,外聘专家,解决了高级技术人才内部培养选拔瓶颈。截至目前,共引进1名总工程师、1名副总工程师、1名电气主任工程师和1名设备主任工程师及12名技术工程师。

优化薪酬分配机制,实现收入“能增能减”

改革怎么改?从制约企业发展的最痛点着力。分配机制是企业管理的核心机制,要打破“大锅饭”,就要砸下那颗震撼人心的石头。

该公司主动适应新形势新变化,不断完善以岗定薪、绩效考核的分配机制,向岗位价值大的核心岗位、工作绩效高的优秀员工倾斜,形成体现价值、兼顾公平、结构合理的薪酬分配体系,切实做到员工收入能增能减,激发用人活力。

一是实行岗位+绩效的薪酬模式,不同岗位执行不同岗位工资,绩效工资以业绩确定、考核后兑现;薪酬中绩效工资超过50%,考核分为月度、年度,员工根据考核所得系数(0-2区间)获得不同的绩效工资,绩效工资最低为0,最高可为基数的两倍。二是同一岗位薪酬构建了3-5档的区间,同岗位之间根据年度考评升降档级,有效消除了平均主义。三是岗位调整后易岗易薪,人员因考评降免职后其薪酬水平同样随新的岗位大幅下调,薪酬随职务及岗位变动而变动,增减幅度变动较大。四是中层管理人员实行年薪制,所在部门组织绩效、重点工作任务、关键事件记录及个人综合测评等对中层管理人员实施年薪制考核,提高了其业绩不达标的风险收入,薪酬激励效应进一步凸显。五是对外部引进的高层次人才实行协议工资制,优化了岗位薪酬结构,增加了薪酬体系的灵活性。